大陸建設 高級專案

我在建設專案處工作，想揭露一種會把團隊執行力慢慢耗死的結構性問題：部門副總任用並高度信任某位組長，讓她握有流程關卡、對上匯報口徑與考評影響力，但她在專案推進、跨部門協調與問題落地的能力，和角色期待存在明顯落差。結果是看起來很忙，實際卻常空轉；會議、表單、反覆修訂不斷增加，但真正的卡點（決策、資源協調、時程推進）遲遲無法被處理。我參與的板橋耑芃、信義兒福等大型案也屢屢出現相同狀況，消耗的不只是時間，更是跨部門的信任與士氣。 更令人無力的是管理氛圍。該組長極度在意同仁是否「足夠尊敬她」，當她的決策不當導致執行面出現挫折、同仁表達不耐或提出質疑時，常被轉譯成「人際互動問題」，甚至反指對方是在霸凌，讓討論從解決問題滑向情緒與站隊。我的工作涵蓋專案進度、預算管制與設計規劃檢討，成果以專案管理標準衡量自認接近90到100分，但考評卻被壓在70分，評語偏主觀而難以對照具體交付。曾向上反映，上級即使認為分數不公，仍以「和諧比較重要」作結論。當組織用和諧取代公正、用權力取代能力，留下的往往不是最能把事做成的人，而是最會讓主管安心的人。

公司升遷制度最大的問題，是「升遷邏輯」更像人治而非制度。實務上，被拉上去的往往是副總信任、用起來順手、能配合口徑的人馬，而不是以專案實績、專業深度、資歷累積或領導力來做主要依據。當升遷與績效評估缺乏可驗證的標準，職涯發展就會變成關係賽局：你做得好不一定被看見，但你是否會誇張自己功勞，是否讓上層感到是自己人，反而更關鍵。這會直接扭曲團隊文化，讓同仁把時間花在揣摩主管偏好、維持表面和諧，而不是把事情推進、把能力做深。長期下來，真正能扛責任、能帶人、能解決問題的人會失去動力，留下的多半是最會迎合的人；對組織而言，這不是穩定，而是把未來的執行力提前抵押。