佛教慈濟醫療財團法人大林慈濟醫院 計劃人員

一、 策略定位：好高騖遠，「還沒學會走就想飛」 缺乏階段性規劃與核心主軸： 單位在基礎盤查、跨部門數據整合機制、日常業務 SOP 尚未建立穩固之前，就急於對外展現亮眼成果或追逐最新概念。 發散式探索，資源被稀釋： 什麼議題熱門就想蹭、什麼都想碰一點，但缺乏長期深耕的深度，導致整個計畫淪為「拼盤式」的專案，缺乏累積性與實質影響力。 二、 領導與管理風格：天馬行空、缺乏實務考量 非專業/理想化決策： 主管對永續議題與深耕計畫的專業理解停留在表面，常提出不切實際、天馬行空的想法，卻未曾評估醫療院所現場的運作限制、人力配置與跨部門溝通的阻力。 決策思維混亂，朝令夕改： 缺乏明確的優先級（Priority），經常隨興更改方向或臨時追加不成熟的任務，讓專案執行團隊無所適從，浪費大量時間在試錯與虛耗。 三、 執行與權責落差：下放變成「甩鍋」，權責極度不對等 甩鍋式授權（Dumping rather than Delegating）： 主管僅丟出抽象的概念與口號，既不給予足夠的資源、指引，也不負責跨單位的協調突破，而是直接將龐大的執行困難全數「下甩」給基層同仁承擔。 基層背負非戰之罪： 當天馬行空的想法在執行端撞牆、推不動，或因缺乏實務可行性而無法產出預期成果時，往往將責任歸咎於執行人員不夠積極或配合度不足，缺乏管理者的擔當與保護傘作用。 四、 組織內耗與專業無力感 跨部門協調障礙與行政推諉： 永續與深耕計畫極度仰賴醫療、工務、行政等跨處室協作，但在缺乏明確高層授權與清晰架構下，基層人員去向各單位要資料、推專案往往處處碰壁，消耗大量的溝通成本與心理能量。 專業無法累積： 同仁的時間被大量無實質意義的突發奇想、瑣碎雜事和善後擦屁股填滿，無法真正聚焦在專業能力的深化與長遠成果上。

一、 「感恩與修行」包裝下的實務失能（文化綁架與消極溝通） 缺乏健康的檢討與覆盤機制： 在講求和諧與長幼尊卑的氛圍下，團隊內部極度缺乏「就事論事」的批判性思考與覆盤習慣。專案受挫時很少檢討前期的策略偏誤。 二、 封閉階層與「做表面給高層看」的宣傳導向 KPI 取向偏向公關宣傳，而非實質永續： 文化上極度看重對外亮點、參獎成果與高層露臉的「可視度」，而非扎實的內部治理或長期環境/社會效益。這導致團隊氛圍急功近利，習慣花八成精力在包裝簡報與造詞，僅留兩成資源在實質推動，讓真正想做實事的專業人員產生嚴重的價值幻滅。 權力階層僵化，由上而下的專斷命令： 決策過程缺乏雙向對話。長官一句靈光一閃的指示，不管是否合乎科學或可行性，團隊往往只能全盤照單全收；基層提出的專業警示或實務風險，在「服從與配合」的文化下極易被邊緣化或忽視。 三、 跨部門協作困難：各自為政與高築的本位主義 「永續」成為邊緣外掛，院內認同度低： 雖然口號喊得響亮，但在醫院整體生態中，醫療本業與評鑑臨床業務才是絕對核心。永續中心推動的深耕計畫常被臨床與後勤單位視為「額外找麻煩的雜務」。 缺乏實質授權，溝通全靠人情刷臉： 組織文化並未建立強制性的跨部門數據共享或協作制度，導致深耕計畫人員向其他處室索取資料或推動專案時處處受阻，基層只能用「拜託、賠笑臉」的方式推進業務，耗損大量的專業尊嚴與熱忱。 四、 團隊內部的卸責與邊界模糊 「做好是主管有遠見，做爛是下面不給力」： 團隊內部缺乏明確的責任邊界與擔當文化。面對模糊不清的專案目標，管理者習慣將任務直接「甩」出，卻不承擔把關與破障的領導責任；成功時攬功為創新，卡關時則推諉為執行不力，基層同仁常處於「腹背受敵」的孤立狀態。